Принуждение как интегративный способ управленческого воздействия
|
Принуждение понимается нами как интегративный (объединяющий несколько методов) способ влияния на личность и коллектив, сводящий к минимуму количество вариантов реагирования сотрудниками на управленческое воздействие. Одновременно минимизируется и количество вариантов управленческого воздействия и реагирования руководителя на действия подчинённых. Это предельно упрощает управление в способах воздействия на персонал, однако позволяет решать с достаточным успехом лишь наименее сложные управленческие задачи.
Принуждение является самым древним способом управления людьми, описанным ещё до нашей эры. Например, Н. Рысёв (1), иллюстрируя некоторые положения современного менеджмента, приводит фрагменты китайского трактата «Сыма фа», созданного свыше 2500 лет назад . Конечно, за тысячелетия развития человечества представления о принуждении существенно изменились, и сегодня в цивилизованном обществе не казнят за малейшую провинность, чтобы не допустить больших провинностей, как того требовали каноны управления в средневековом Китае. Однако основа принуждения осталась прежней: для управления людьми необходимо выполнить два вида управленческих действий:
1) предъявить подчинённым определённые требования;
2) стимулировать выполнение этих требований посредством установления жёстких связей между требованием и стимулом.
Таким образом, простейшая схема управления людьми – это «требование + внешнее стимулирование». Основными условиями успешности применения этой схемы на практике являются: а) понимание персоналом сущности требований руководства и способов их выполнения; б) действенность стимулирования (своевременность стимулирующих воздействий, соотнесенность силы и характера стимулов с предъявленными требованиями и особенностями персонала и т.д.). Следовательно, в системе принуждения должны присутствовать методы, с помощью которых руководитель может предъявлять и пояснять персоналу свои требования, а также воздействовать на деятельность подчинённых при выполнении этих требований, ориентируя их на приемлемые результаты.
Если представить цель, результат, процесс и мотивацию профессионально-педагогической деятельности в виде пересекающихся плоскостей (рис. 1), то принуждение пересекает эти плоскости, жёстко регламентируя цели и результаты, ограничивая для персонала пространство, в пределах которого допустима свобода действий. На рис. 1 видно, что принуждение достигается воздействиями сразу двух регламентирующе-ограничивающих плоскостей: плоскости «надо!» и плоскости «нельзя!».
 Рис. 1. Регламентирующе-ограничивающее воздействие принуждения
Методами, наиболее ярко проявляющими свойства принуждения, являются приказание и запрещение. С помощью этих методов руководитель предъявляет свои требования подчинённым.
Приказание – требования действия. При правильном применении этот метод чётко определяет цель и пути её достижения, даёт персоналу установку на достижение определённого результата и способствует организации процесса. Практика показывает, что эффективное приказание должно быть:
- ясным, недвусмысленным;
- инструктивным, предписывающим, что конкретно и как надо сделать;
- позитивным, ориентирующим на успех;
- выполнимым в намеченные сроки данным контингентом сотрудников.
Запрещение – требование бездействия. Запреты во внутришкольном управлении необходимы. Так, запрещению подлежат заведомо неэффективные и наносящие вред физическому и психическому здоровью учащихся способы педагогического воздействия и организации образовательного процесса. Однако количество запретов не должно быть слишком велико, они должны касаться лишь важнейших аспектов работы школы.
Хотя в основе обоих методов лежит управленческое требование, приказание и запрещение отличаются не только по направленности требования (надо – нельзя), но и по характеру оказываемого воздействия, связей с другими методами. В большинстве случаев запрет реализовать легче, чем приказ, поскольку выполнение приказа требует от сотрудника гораздо большей активности. Поэтому безусловное выполнение запретов руководитель обычно склонен рассматривать как нечто само собой разумеющееся, а невыполнение запретов – как вопиющее нарушение. Хорошее, полное выполнение приказаний, как правило, поощряется, а неполное выполнение – не всегда наказывается (могут обнаружиться объективные причины невыполнения и прочие «смягчающие обстоятельства»). Выполнение запретов поощряется достаточно редко, зато невыполнение часто карается. Таким образом, приказание в большей степени связано с поощрением, а запрещение – с наказанием.
Приказание и запрещение образуют первичную квазисистему методов принуждения. Говорить о завершённой системе пока рано, потому что этих двух методов недостаточно для результативного управления персоналом. Даже чётко и инструктивно сформулированные приказы и запреты – это не магические заклинания, которые «сработают сами по себе». Их действенность напрямую зависит от того, насколько менеджером обеспечивается стимулирование их выполнения, насколько успешно ранее реализовывались приказы и запреты, какие ориентиры результата видит перед собой персонал. Таким образом, приказание и запрещение, неся в себе явные признаки принуждения, тем не менее, сами принуждения ещё не обеспечивают и нуждаются в дополнительных методах.
Выполнение приказаний и запрещений в системе принуждения обеспечивается методами, в основе которых лежит древнейший метод управления – метод «кнута и пряника». «Кнутом» в широком смысле является наказание, а «пряником» – вознаграждение. Вознаграждение и наказание изначально не содержат принуждения, характер их воздействия зависит от того, в сочетании с какими методами они применяются, с помощью каких приёмов и средств реализуются на практике. Однако их наличие в арсенале принуждения даёт персоналу чёткие ориентиры результата: блестящее выполнение приказа или запрета соотносится с вознаграждением, невыполнение – с наказанием, а удовлетворительное выполнение находится где-то между ними. Таким образом, вознаграждение и наказание напрямую связаны с приказанием и запрещением. Система принуждения не сможет функционировать без периодических вознаграждений и наказаний. Следовательно, вознаграждение и наказание также логично включить в данную систему.
Основные формы вознаграждения: материальное и моральное. К материальному вознаграждению относятся повышение зарплаты, разовые надбавки (премии), ценные призы и подарки и т.п. Моральное вознаграждение отличается большим разнообразием, а его ценность более субъективна. К моральному вознаграждению можно отнести публичное признание успеха, благодарность, поощрительную запись в личном деле и трудовой книжке сотрудника, награждение почётной грамотой, выдвижение на награждение грамотами и почётными званиями регионального и федерального уровня, повышение по службе, перевод на более интересный и престижный участок работы, предоставление льгот и привилегий (например, смягчение контроля, содействие в повышении квалификационной категории) и т.д.
Исследования факторов мотивации персонала показывают, что эффективность вознаграждения зависит не столько от объективной ценности используемой награды (меры вознаграждения), сколько от того, насколько велика её ценность в глазах персонала. Следовательно, эффективность вознаграждения может быть усилена при создании определённых условий в ситуации вознаграждения.
Основываясь на работах Ю.Н. Аксененко, В.Н. Каспаряна, В.И Зверевой, В.М. Лизинского и др., можно выделить следующие требования к эффективному вознаграждению:
- конкретность (вознаграждение должно быть за исполнение конкретных приказаний, за конкретные действие или поступок, а не за общие успехи коллектива);
- безотлагательность (вознаграждение должно незамедлительно следовать за тем, что его заслужило; в этом случае персоналу ясно, кто за что вознаграждён);
- достижимость (вознаграждение должно быть достижимым для любого сотрудника, вознаграждаться должны те только выдающиеся достижения, но и малые успехи, если они свидетельствуют о росте профессионализма сотрудника, его энтузиазме и самоотдаче);
- новизна (одинаковые меры вознаграждения снижают его ценность, а новые, не предсказуемые заранее меры вознаграждения, усиливают стимулирующее воздействие этого метода);
- вариативность (вознаграждения должны варьироваться по формам, величине и степени предсказуемости: различные достижения заслуживают различных вознаграждений, а неожиданные вознаграждения дают дополнительный эффект «приятного сюрприза»).
Наказание так же, как и вознаграждение, может быть материальным и моральным. Основные меры материального наказания – это штраф и лишение возможностей повышенного заработка. К моральному наказанию относятся публичное порицание, предупреждение, выговор, отстранение от выполнения интересного и престижного дела и перевод на другую должность, служебное понижение, лишение льгот и привилегий (например, ужесточение контроля в отношении определённого сотрудника) и т.д. Весьма жёсткой формой наказания является выражение недоверия. Крайняя мера наказания – увольнение; однако это воздействие направлено не на уволенного сотрудника (как повлияет на него увольнение, теперь уже неважно), а на остальной персонал («Если будете себя вести так же, то вас ожидает то те самое»).
Сравнивая влияние наказания и вознаграждения на личность, психологи утверждают, что метод наказания менее предпочтителен, поскольку может давать много негативных последствий, и эти последствия проявляются очень скоро. Наказания ухудшают социально-психологический климат в коллективе, провоцируют конфликты. Они нарушают психологическое равновесие и снижают самооценку сотрудников, порождают страх перед возможностью ошибки. Они плохо обучают, поскольку учат в первую очередь избегать наказания, а не стремиться к успехам. Наконец, наказания не способствуют улучшению результатов работы.
В то же время, полный отказ от наказаний невозможен, поскольку это разрушит систему принуждения.
Обобщая приводимые в разных источниках рекомендации по использованию наказания в управлении персоналом, мы сформулировали основные правила эффективного наказания как метода воздействия на личность и коллектив.
1. Незамедлительность реакции на проступок подчинённого. Благодаря этому чётко устанавливается связь между наказанием и проступком.
2. Разъяснение сотрудникам причин наказания и желательного образца поведения. Это необходимо для предупреждения дальнейших аналогичных проступков.
3. Обязательность исполнения. Если руководителем принято и доведено до персонала решение о наказании за проступок, то наказывать необходимо. При этом мера наказания может варьироваться, однако наказаны должны быть все провинившиеся. Так в сознании подчинённых утверждается мысль о неотвратимости наказания за серьёзные проступки, о недопустимости в трудовом коллективе поддержки злостных нарушителей.
4. Минимизация случаев наказания. Наказания вообще менее предпочтительны, чем другие методы стимулирования, а частые наказания приучают сотрудников к тому, что без наказаний им не обойтись. Это снижает действенность наказаний, вынуждает руководителя постепенно усиливать меру наказания за аналогичные проступки. И наоборот, постепенное нарастание меры наказания увеличивает наказания количественно. Сократить количество наказаний можно двумя разными путями: во-первых, сделать первое же наказание таким, чтобы повторных наказаний не потребовалось; во-вторых, не наказывать сразу же за мелкие ошибки и просчёты, сначала разъяснять их, убеждать в их недопустимости и побуждать к исправлению, а наказывать лишь за повторяющиеся ошибки. Выполнение этого правила позволяет: а) улучшить социально-психологический климат, снизить конфликтогенность в трудовом коллективе; б) повысить действенность наказаний именно в силу того, что наказание является редким, «из ряда вон выходящим» событием.
5. Оптимизация меры наказания дополняет предыдущее правило. Чаще всего оптимальны такие наказания, мера которых соответствует представлениям персонала о степени тяжести данного проступка. Слишком лёгкое наказание не убедит в серьёзности проступка, слишком суровое – может привести к потере ценного сотрудника (увольнение как протест против несправедливого наказания), к конфликтам, саботажу, снижению мотивации. Наказание должно иметь временный, а не постоянный характер. Нельзя наказывать несколько раз за один проступок, превращать наказание в способ расправиться с подчинённым раз и навсегда. Даже если наказание предполагает некоторый срок исполнения (отстранение от интересной работы, лишение привилегий и т.д.), то этот срок должен быть чётко определён и по возможности снижен при явных признаках исправления.
6. Этичность форм и целей наказания. Это правило фактически ставит под запрет наказания, сама форма реализации которых унижает личность (оскорбительные слова и действия, клевета в адрес сотрудника, заведомое игнорирование его достоинств и преуменьшение его достижений, заведомое преувеличение допущенных им ошибок и просчётов), а также наказания, применяемые руководителем с целью «свести счёты», расправиться с соперником в борьбе за лидерство, дать выход своим отрицательным эмоциям.
Вознаграждение и наказание дают возможность использовать в управлении разнообразные стимулы, подкрепляя, таким образом, приказание и запрещение. Однако они позволяют оценивать лишь результаты деятельности, поэтому их стимулирующее воздействие может оказаться запоздалым по отношению к тому приказанию / запрещению, выполнение которого оценивается (результаты уже достигнуты), а значит, крайне слабым (сотрудник вполне может рассуждать так: «Меня уже наградили, теперь можно и расслабиться»). Таким образом, вознаграждение и наказание стимулируют не уже осуществлённую, а последующую деятельность.
Поэтому для использования их стимулирующего воздействия приходится:
- либо сразу же «удлинять» «стимульный коридор» (см. рис. 2) с помощью новых приказаний и запрещений, не допуская больших временньíх интервалов между стимулированием и следующим требованием;
- либо предоставить подчинённым больше свободы, чем раньше, в расчёте на то, что полученный стимул является достаточно мощным для обеспечения длительной мотивации.
При использовании для стимулирования только вознаграждения и наказания возникает неразрешимая проблема. С одной стороны, невозможно вознаграждать или наказывать сотрудников слишком часто (например, не каждый день и не каждую неделю педагогу удаётся получить такие результаты, которые можно было бы однозначно оценить как хорошие или как плохие), а с другой – слишком большая отсроченность стимулирования приведёт к снижению мотивации. Поэтому совокупность вышеописанных четырёх методов также не является структурно завершённой системой принуждения. Для завершения она требует дополнительных методов стимулирования персонала и оценивания его деятельности, причём оценивания не только по конечным, но и по промежуточным результатам, не только по абсолютным (на основании общих критериев), но и по личным достижениям (в сравнении с предыдущими показателями данного сотрудника).
 Рис. 2. «Стимульный коридор» в системе принуждения
Продолжим поиск недостающих методов для системы принуждения, вновь приняв за основу «кнут и пряник». Кнутом можно ударить провинившегося, а можно лишь «прищёлкнуть», замахнуться, или показать кнут, как напоминание о возможном наказании. Аналогичные действия можно произвести и с пряником. Следовательно, наряду с основными методами принуждения (приказание, запрещение, вознаграждение и наказание) можно выделить производные методы, позволяющие сделать принуждение более гибким.
На рис. 2 производные методы принуждения показаны как проекции основных методов на плоскости процесса и мотивации. Проекции методов приказания и вознаграждения на плоскость «процесс» дают метод одобрения, а на плоскость «мотивация» – метод обещания вознаграждения. Проекции методов запрещения и наказания на плоскость «процесс» дают метод прекращения, на плоскость «мотивация» – метод предостережения.
Одобрение – это подтверждение руководителем правильности действий сотрудников. Суть одобрения прекрасно передаёт фраза, ставшая крылатой в СССР именно в ту эпоху, которая у нас ассоциируется с принуждением: «Верной дорогой идёте, товарищи!» Одобрение руководителя может касаться форм и способов исполнения приказа, промежуточных результатов деятельности персонала либо конечного результата, если он свидетельствует о выполнении приказания / запрещения, но не является, по мнению руководителя, очень хорошим (заслуживающим вознаграждения) или очень слабым (заслуживающим наказания).
Одобрение несёт позитивную оценку деятельности персоналу, являясь в системе принуждения единственным методом, с помощью которого менеджер может прямо поддержать проявленную сотрудниками инициативу. Вместе с тем, одобрение фактически означает требование продолжить деятельность или усилить те аспекты деятельности, которые одобрены. Результаты проведённых нами опросов показали, что педагоги в подавляющем большинстве случаев (почти 90%) воспринимают одобрение начальства, по выражению одной из участниц опроса, как «завуалированное требование», обязывающее их к продолжению одобренной деятельности. Около 97% завучей и директоров школ указали, что цель, с которой они одобряют действия подчинённых, состоит в том, чтобы добиться дальнейших действий в этом же направлении. Таким образом, одобрение оказывает в целом принуждающее воздействие на персонал.
Как и любой метод, одобрение имеет свои достоинства и недостатки. Достоинствами этого метода являются позитивный характер воздействия, его сравнительная гибкость и возможность поддержки с его помощью инициатив персонала. Недостатки одобрения являются следствием его принуждающего воздействия. В беседах с педагогами, имеющими авторские разработки, мы выявили случаи, когда одобрение приводило к снижению инновационной активности сотрудников, ориентируя их на воспроизведение, а не на дальнейшее совершенствование результата и способа его достижения.
- обещание вознаграждения больше связано с целью (с реализацией мотивационно-целевой функции управления), а вознаграждение – с результатом (с контролем и оцениванием уже совершённой деятельности);
- обещание вознаграждения предполагает выполнение персоналом на пути к желаемому вознаграждению определённых условий, в то время как самого вознаграждения может и не последовать, если эти условия не выполнены;
- вознаграждение может быть неожиданным, не обещанным заранее (ранее мы выяснили, что непредсказуемость зачастую повышает эффект вознаграждения), в то время как при обещании вознаграждения оно ожидается заранее, и его отсутствие может служить своеобразной формой наказания;
- обещание вознаграждения принуждает к исполнению требования, а вознаграждение – побуждает к новой деятельности, которая может выводить сотрудника за пределы «стимульного коридора».
Данный метод может реализовываться как обещание вознаградить в случае выполнения, как напоминание об обещанном в случае успеха вознаграждении, а также как объяснение меры вознаграждения и её зависимости от достигнутых результатов. В практике управления персоналом обещание вознаграждения может:
- ясно определять меру возможного вознаграждения или формулироваться в общих чертах;
- относиться к группе сотрудников или одному человеку;
- доводиться до персонала как непосредственно самим руководителем, так и через соответствующие документы, через «третьих лиц» (своих заместителей, других членов коллектива).
Прекращение – метод, посредством которого отменяется нечто такое, что признано руководителем нежелательным. Отменяться могут способы исполнения, способы взаимодействия и полномочия сотрудников, предыдущие приказания и запрещения.
Прекращение необходимо для корректирования процесса, для исправления или предупреждения ошибок персонала или руководителя. Прекращение не обязательно раз и навсегда отменяет что-либо. Оно может иметь и временный (приостанавливающий) характер, например:
- если сотрудник слишком отвлёкся от первоочередной задачи на решение второстепенных задач, которые целесообразней решить потом;
- если система в целом пока не готова поддержать полезную инициативу отдельных сотрудников («к этому необходимо вернуться в будущем, теперь же это привнесёт в систему дополнительные элементы нестабильности без каких-либо гарантий успеха»);
- если руководитель в данный момент не может однозначно оценить характер и последствия возникшего отклонения (решает «перестраховаться») и т.д.
- быть чётко сформулированным, ясно определять тяжесть негативных последствий и меру возможного наказания;
- содержаться в намёках на нежелательные для сотрудника последствия;
- применяться по отношению ко всему коллективу в целом;
- использоваться индивидуально, учитывать личностные особенности сотрудника;
- варьироваться в зависимости от степени тяжести возможного проступка, прошлых заслуг или просчётов сотрудника и т.д.;
- доводиться до персонала не только самим руководителем, но и опосредованно: через нормативные документы, других членов коллектива (например, опытный коллега объясняет новому сотруднику, что его ожидает в случае невыполнения приказа директора) и др.
Итак, система принуждения, как мы её видим, включает восемь методов, два из которых (приказание и запрещение) обладают хорошо выраженным системообразующим признаком, два (вознаграждение и наказание) приобретают этот признак лишь внутри данной системы, а остальные четыре формируются в самой системе в результате синтеза свойств уже имеющихся методов.
(1) Рысёв Н. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие. – СПб.: Питер, 2004. С. 57-62.
 Сидоров С.В. Принуждение как интегративный способ управленческого воздействия [Электронный ресурс] // Сидоров С.В. Сайт педагога-исследователя – URL: http://si-sv.com/publ/prinuzhdenie/2-1-0-9 (дата обращения: 21.11.2024). | |
| Опубликовано 31.07.2011 | Просмотров: 17505 | |