Стратегия принуждения
|
Ссылки к разделам статьи
Для влияния на личность и коллектив в менеджменте применяется и принуждение, и побуждение, и убеждение. Однако на практике в решении некоторой стратегической задачи менеджер нередко отдаёт предпочтение каким-то определённым методам, используя их чаще других и решая с их помощью большинство тактических задач. В этом случае используемая стратегия управления персоналом приобретает черты, обусловленные интегративными свойствами доминирующих методов.
Стратегия может варьироваться в зависимости от характера стратегической задачи и особенностей персонала. Так, в управлении разными категориями сотрудников опытный менеджер может применять разные стратегии, при этом будут отличаться и стратегические задачи, решаемые с помощью каждой из этих стратегий. Множественность стратегий управления является важным условием его гибкости и адаптивности, что, в свою очередь, положительно сказывается на результатах деятельности персонала. При доминировании принуждающего воздействия в управлении персоналом формируется стратегия принуждения, обладающая следующими характерными признаками:
- подчинённые находятся в «стимульном коридоре», а руководитель – за его пределами;
- цель персоналу задаётся с помощью приказаний и запрещений;
- мотивация создаётся обещаниями вознаграждения и предостережениями (часто – банальными посулами и угрозами);
- процесс регулируется посредством одобрения или прекращения деятельности подчинённых;
- достигнутые результаты оцениваются вознаграждением или наказанием персонала; главным критерием выбора вознаграждений либо наказаний при таком стимулировании становятся правильность и достаточность выполнения приказания / запрещения.
В педагогической теории общепризнанным является положение, согласно которому наибольшего эффекта можно добиться, применяя не один метод, а комплекс методов. Комплексное использование методов позволяет придать управленческому воздействию гибкость и вариативность, учитывающую особенности каждой конкретной ситуации. В практике управления даже для разового воздействия на персонал может применяться сразу несколько методов.
Согласно одному из правил реализации системного подхода в управлении, свойство системы не равно сумме свойств образующих её компонентом, поскольку система всегда имеет интегративные свойства, которыми не обладает каждый её компонент в отдельности и которые могут увеличить или уменьшить эффективность всей системы. Следовательно, сила и направленность влияния нескольких методов, используемых как система разового воздействия на персонал, не равна сумме влияний этих методов. Поэтому в системе методов, используемой для решения частных задач управления и являющейся лишь частью стратегии, так же, как и в стратегии, можно выделить некоторое интегративное свойство, определяющее тактику управления в той или иной ситуации.
В статье "Принуждение как интегративный способ управленческого воздействия" приводилась схема "стимульного коридора". Вот она (рис. 1).
 Рис. 1. «Стимульный коридор» в системе принуждения
Методы приказания, обещания вознаграждения, одобрения и вознаграждения (см. рис. 1) формируют у персонала установку необходимости («надо!»). При доминировании этих четырёх методов формируется поощрительно-принудительная тактика управления. Она позволяет быстро достичь желаемых результатов при использовании известных персоналу способов действий. В ней можно выделить несколько тактических схем, например:
- «линия побуждения» (совокупность методов обещания вознаграждения, приказания, одобрения);
- «линия поощрения» (совокупность методов одобрения, вознаграждения, обещания вознаграждения);
- «угол признания» (одобрение + вознаграждение);
- «угол инициирования» (приказание + обещание вознаграждения).
Методы запрещения, предостережения, наказания и прекращения формируют установку недопустимости («нельзя!»). При их доминировании тактика управления становится репрессивно-запрещающей. Ей присущи другие тактические схемы:
- «линия табу» (совокупность методов предостережения, запрещения и прекращения);
- «линия репрессий» (совокупность методов предостережения, наказания и прекращения);
- «угол торможения нежелательной активности» (запрещение + прекращение);
- «угол непризнания» (наказание + прекращение);
- «угол устрашения» (предостережения + наказание);
- «угол принуждения к бездействию» (запрещение + предостережение) и др.
Эта тактика в инновационном менеджменте оправдывает себя, если необходимо исключить заведомо неэффективные и наносящие вред физическому и психическому здоровью учащихся способы педагогического воздействия и организации образовательного процесса. В остальных случаях она препятствует инновационной деятельности персонала.
Тактика управления становится репрессивно-принудительной, если приказание используется в сочетании с методами предостережения, прекращения и наказания. В управлении инновациями такая тактика малоэффективна, поскольку полностью лишена позитива. Все формы поощрений в ней подменяются отсутствием наказания, а доминирующий эмоциональный фон в коллективе при её систематическом использовании – состояние страха и неуверенности.
Ещё ниже эффективность тактики, которая формируется при сочетании запрещения с методами «линии поощрения». Это тактика поощрения бездействия, девизом которой является любимая фраза чеховского «человека в футляре»: «Как бы чего не вышло». Руководитель, избравший её, фактически отказывается от нововведения.
Плоскости «надо!» и «нельзя!» образуют «стены стимульного коридора». Пространство, ограниченное шестью плоскостями – это то, что можно исполнителю. Если, достигнув конечного результата, он пересечёт линию поощрений, его ждёт вознаграждение; пересечение линии репрессий карается наказанием. Чем ближе «стены», тем выше гарантия исполнения и одновременно тем меньше у исполнителя свободы действий.
 Рис. 2. Маршруты персонала в «стимульном коридоре»
Представим, каким может быть путь сотрудника к результату при стратегии принуждения. Для этого посмотрим на «стимульный коридор» «сверху» (рис 2). На рис. 2 ПЗ – линия цели; ВН – линия результата. Точки П, В, Н, и З обозначают методы приказания, вознаграждения, наказания и запрещения соответственно. Стрелками обозначены некоторые варианты маршрута персонала в «стимульном коридоре».
 На рис. 2.1 при первом маршруте средний допустимый результат достигается после наиболее длительных усилий сотрудника и нескольких корректирующих воздействий менеджера. Этот маршрут самый длинный из всех представленных на рисунке; очевидно, что он не оптимален. 2-й маршрут начинается в «точке запрещения»; это маршрут сотрудника, который выполнил запрещённое действие и сам исправил свою оплошность после того, как менеджер применил метод запрещения. 3-й маршрут – это маршрут человека, делающего именно то, чего делать нельзя. На данной схеме это самый короткий маршрут, однако он также не оптимален, поскольку приводит к наказанию. Основные причины такого пути: непонимание сотрудником сути предъявленных требований или сознательное невыполнение требований. Сотрудник специально или неосознанно провоцирует руководителя на репрессивные, а значит, непопулярные меры, поэтому условно этот маршрут можно назвать «маршрутом провокатора».  Рис. 2.2 содержит три маршрута, первый из которых приводит сотрудника к вознаграждению, а второй – к наказанию. Оба пути сотрудник проходит без корректирующего вмешательства менеджера, оба они одинаковы по длительности, однако маршрут, приводящий к наказанию, никак не может быть признан удачным. 3-й маршрут представляет собой достаточно редкий случай: вознаграждение за выполнение запрета.
 На рис. 2.3 изображено пять маршрутов. 5-й прекращается, соприкоснувшись со «стеной „нельзя!”» («срабатывает» метод прекращения). Сотрудник, двигавшийся по этому маршруту, уже не достигнет цели, поскольку его деятельность прекращена. Ему придётся снова начать своё движение, но уже в другом направлении. 2-й маршрут резко меняет направление: столкнувшись со «стеной „надо!”», он далее следует вдоль этой «стены». С точки зрения руководителя, этот путь лучше предыдущего, поскольку приводит к хорошему результату, однако он явно длинней, чем приводящий к такому же результату 1-й маршрут из рис. 2.2. 1-й и 4-й маршруты, изображённые на рис. 2.3, «пробивают стены коридора». Что ждёт за «стенами»: новые перспективы развития, приводящие к неожиданным успехам, или полный профессиональный крах сотрудника? И как отреагирует руководитель даже на блестящие результаты, если они достигнуты вопреки его требованиям? Находясь внутри коридора, это трудно представить заранее. Неизвестность пугает, поэтому такие маршруты при стратегии принуждения персоналом обычно расцениваются как нежелательные. Как следствие – позитивные «прорывы» крайне редки, а если они и происходят, то чаще всего носят случайный характер, и в этом нет никакой заслуги менеджера. Наконец, 3-й маршрут на рис. 2.3 приводит сотрудника к удовлетворительному результату с наименьшими затратами. Он позволяет уйти от наказания, сэкономить время и силы, однако он никогда не приведёт к высоким достижениям и вознаграждению за результат. При всех отличиях первых трёх схем, их общая черта состоит в том, что движение по любому из маршрутов начинается не в «точке приказания». Иначе говоря, отклонения от оптимального маршрута обусловлены главным образом тем, что для достижений хороших (вознаграждаемых) результатов персоналу необходимо прикладывать дополнительные усилия для осмысления и принятия предъявленных руководителем требований. В противном случае приходится довольствоваться низкими (наказуемыми) и средними (не вознаграждаемыми) результатами.
 Маршруты, изображённые на рис. 2.4, начинаются в «точке приказания». 1-й маршрут более всего отвечает требованию оптимальности: он самый короткий из всех возможных и гарантированно приводит сотрудника к вознаграждению за достигнутый результат. Однако тут есть существенная деталь: чтобы попасть на него, надо начать движение из «точки приказания». Кто может следовать этим маршрутом? Во-первых, сам руководитель («сам себе приказываю, сам себе выбираю вознаграждение, сам себя одобряю и награждаю»). Во-вторых, сотрудники, близкие к руководителю, облечённые его доверием и особым расположением (гораздо выше вероятность, что руководитель будет учитывать их возможности и потребности, чем интересы остальных членов трудового коллектива). В-третьих, те сотрудники, которые к моменту формулирования приказа уже находятся на данном маршруте («так совпало»). Остальным понадобится затратить дополнительные время и силы, чтобы понять суть приказа, представить желаемый результат и апробировать способ его достижения; безусловно, это удлинит и усложнит их маршруты. 2-й и 3-й маршруты на рис. 2.4 отклоняются от оптимального пути и приводят сотрудников к результатам более низким, чем предполагалось руководителем. Причинами таких отклонений могут быть недостаточная методическая обеспеченность исполнения приказа, слабая мотивация персонала, а также ошибки в управлении процессом (в целеполагании, планировании, организации деятельности и т. д.). Кроме того, 3-й маршрут может оказаться следствием чрезмерной узости «стимульного коридора» (наказание следует за малейшее отклонение от жёстко заданного маршрута). Стратегия принуждения может быть весьма эффективна, если целью внутришкольного менеджмента является стабильное функционирование образовательной системы. Главными условиями её эффективности выступают высокий авторитет руководителя среди подчинённых, достаточная гибкость управления, которая достигается благодаря использованию всего комплекса методов принуждения, и чёткость границ образуемого этими методами «стимульного коридора».
Эффективность этой стратегии сильно снижается, когда школа работает в режиме инновационного развития. Чёткое определение границ «коридора» затрудняется тем, что в управлении инновационной деятельностью с помощью методов, имеющихся в арсенале принуждения, зачастую невозможно чётко сформулировать цель, а также критерии и показатели результата (гибкость принуждения для этого оказывается недостаточной). В этом случае успех стратегии принуждения в большей степени определяется наличием руководителя, являющегося инициатором и вдохновителем всех нововведений, берущего на себя ответственность за результаты инновационной деятельности и обладающего высоким авторитетом среди подчинённых. Иначе говоря, возможности развития образовательной системы при таком управлении ограничены инновационным потенциалом менеджера.
Если слегка напрячь воображение и представить «стимульный коридор» своеобразным миром («псевдомиром»), который населён рядовыми сотрудниками, то руководитель, находящийся где-то наверху, за пределами мира – это подобие бога: он создал этот мир, он его опекает, он воздаёт по заслугам каждому в этом мире исходя из своих представлений о добре и зле. Таким образом, культ личности руководителя является естественным результатом успешной стратегии принуждения.
Стратегия принуждения не исключает индивидуального подхода и дифференциации управленческих воздействий на персонал. Различные «стимульные коридоры» могут создаваться для решения отдельных управленческих и педагогических задач, причём не только для всего трудового коллектива, но и для разных групп и категорий персонала, для каждого отдельного работника школы. Однако отличия этих «коридоров» будут проявляться не в методах управления, а в содержании приказов / запретов, в мерах вознаграждения / наказания, в протяжённости (времени, отводимом на достижение результата) и в степени допустимой свободы отклонения от оптимального маршрута (в расстоянии между стенами «надо!» и «нельзя!»).
Множество «стимульных коридоров» предполагает множество субъектов управления (один менеджер не сможет одновременно контролировать несколько «коридоров»). Это ведёт к множественности интерпретаций целей деятельности и критериев исполнения (каждый менеджер вносит в них элементы субъетивности), к утрате единства требований к персоналу. Чем больше школа, тем больше «стимульных коридоров» приходится создавать, причём одни и те же сотрудники зачастую вынуждены пребывать сразу в нескольких «коридорах» или являться одновременно руководителями одного «коридора» и подчинёнными в другом. В результате система внутришкольного управления становится громоздкой и запутанной (многочисленные «коридоры» образуют «лабиринт»), значительная часть её усилий затрачивается на поддержание самой себя, всё больше времени и усилий требуется на поиск и обработку необходимой информации, ресурсов для развития остаётся всё меньше. Таким образом, хотя стратегия принуждения и позволяет успешно решать отдельные задачи управления инновациями, в целом для внутришкольного инновационного менеджмента она является малоэффективной.
Ещё одним недостатком стратегии принуждения является то, что она может негативно сказываться на достижениях персонала. Если сотрудник на работе длительное время решает одни и те же задачи и добивается одинаковых результатов, то плоскости «цель» и «результат» для него также становятся «стенами», а «коридор» превращается в «клетку», из которой нет выхода. Изо дня в день, из года в год воображаемая клетка ограничивает самопроявление личности, постепенно притупляя воображение и способность к творчеству, к восприятию нового, к любым другим идеям и способам деятельности, которые лежат за пределами привычного пространства.
Более предпочтителен путь, при котором за каждым достигнутым результатом возникают новые цели: коридор постоянно удлиняется, обеспечивая развитие педагога и его профессиональной деятельности. Однако он всё равно остаётся коридором, ограниченным стенами «надо!» и «нельзя!». По такому коридору можно идти очень долго, решая одну проблему за другой, а потом с разочарованием узнать, что сравнительно простое решение всех этих проблем находилось рядом за воображаемой стеной.
Причина вышеперечисленных недостатков стратегии принуждения кроется в том, что она строится на минимальном количестве методов, что приводит к чрезмерному усложнению структуры управления и обедняет взаимоотношения между руководителем и подчинёнными. Принуждение не позволяет использовать всё разнообразие средств и факторов мотивации персонала, не поощряет инициативу и творчество сотрудников, не формирует у них ценностных отношений к педагогическим новшествам.
На рис. 3 видно, что факторы мотивации в действительности намного разнообразней, чем это может быть учтено в «стимульном коридоре». Кроме того, принуждение активирует ряд негативных факторов мотивации и подавляет положительные факторы. Так, методы принуждения не способствуют эффективному информированию персонала, в то же время неясность целей и низкая информированность являются факторами, снижающими мотивацию сотрудников. Самостоятельность является одним из важных факторов мотивации (на рис. 3 по влиянию на мотивацию она превышает заработок), однако именно самостоятельность подчинённых при стратегии принуждения является излишней и может целенаправленно подавляться руководителем.
 Рис. 3. Факторы мотивации персонала (1)
Вышеизложенное приводит к следующим выводам:
1) принуждение можно рассматривать как базовую систему управленческих воздействий на людей, отвечающую минимальным требованиям к управлению персоналом;
2) для полноценного инновационного менеджмента принуждение обязательно должно дополняться побуждением и убеждением персонала, поскольку это позволит наиболее полно использовать факторы положительной мотивации и формировать в коллективе педагогические ценности, соответствующие целям и задачам осуществляемого инновационного процесса.
(1) Диаграмма «Факторы мотивации персонала» приводится по изданию: Аксененко Ю.Н. и др. Социология и психология управления. – Ростов н/Д, 2001. С. 344. Для большей наглядности форма диаграммы нами несколько изменена.
__________________________
См. также:
 Сидоров С.В. Стратегия принуждения [Электронный ресурс] // Сидоров С.В. Сайт педагога-исследователя – URL: http://si-sv.com/publ/avy/2-1-0-10 (дата обращения: 21.12.2024). | |
| Опубликовано 01.08.2011 | Просмотров: 11803 | |