См. также:
Методы школьного инновационного менеджмента
Методы познания
Методы принятия решений
Методы организации преобразующего процесса
Методы стимулирования деятельности
Методы организации взаимодействия
Методы школьного инновационного менеджмента
Методы познания
Методы принятия решений
Методы организации преобразующего процесса
Методы стимулирования деятельности
Методы организации взаимодействия
Методы, используемые для постановки задач и уточнения способов, можно подразделить на методы
Приказание – требования действия. При правильном применении этот метод чётко определяет цель и пути её достижения, даёт персоналу установку на достижение определённого результата и способствует организации процесса. Практика показывает, что эффективное приказание должно быть:
- ясным, недвусмысленным;
- инструктивным, предписывающим, что конкретно и как надо сделать;
- позитивным, ориентирующим на успех;
- выполнимым в намеченные сроки данным контингентом сотрудников.
Запрещение – требование бездействия. Запреты во внутришкольном управлении необходимы. Так, запрещению подлежат заведомо неэффективные и наносящие вред физическому и психическому здоровью учащихся способы педагогического воздействия и организации образовательного процесса. Однако количество запретов не должно быть слишком велико, они должны касаться лишь важнейших аспектов работы школы.
Хотя в основе обоих методов лежит управленческое требование, приказание и запрещение отличаются не только по направленности требования (надо – нельзя), но и по характеру оказываемого воздействия, связей с другими методами. В большинстве случаев запрет реализовать легче, чем приказ, поскольку выполнение приказа требует от сотрудника гораздо большей активности. Поэтому безусловное выполнение запретов руководитель обычно склонен рассматривать как нечто само собой разумеющееся, а невыполнение запретов – как вопиющее нарушение. Хорошее, полное выполнение приказаний, как правило, поощряется, а неполное выполнение – не всегда наказывается (могут обнаружиться объективные причины невыполнения и прочие «смягчающие обстоятельства»). Выполнение запретов поощряется достаточно редко, зато невыполнение часто карается. Таким образом, приказание в большей степени связано с поощрением, а запрещение – с наказанием.
Используя метод навязывания, руководитель формально не принуждает, но и не допускает иных альтернатив, кроме согласия с ним. Убеждая, он совершенно не обращается к существу инновации, опирается лишь на своё мнение и «подгоняет» под него все другие мнения и ответные реакции персонала (например, молчание истолковывается как согласие, сомнение подчинѐнного – как признак скромности или того, что у него «дух захватывает» от нарисованных руководителем радужных перспектив и т.п.). В этой ситуации сотрудник не имеет возможности составить собственное мнение о педагогическом новшестве, вследствие чего его внешнее согласие с руководителем не имеет глубоких личных обоснований. Вместе с тем, навязывание создаёт видимость «доброй воли» исполнителя; применив этот метод и добившись согласия педагогов на осуществление инновационной деятельности, школьный менеджер потом мо-жет продолжить манипулирование, заявляя: «Я вас не заставлял, мы это вместе обсудили и пришли к общему мнению». Этичность этого метода сомнительна, однако он широко используется в управленческой практике, в том числе, и в управлении инновационно-педагогической деятельностью.
Метод эталона представляет собой предъявление персоналу чётких образцов желаемых результатов деятельности, того, что они могут достичь. Эталон обязательно должен быть наглядным, реально достижимым и обеспеченным методикой определения степени соответствия полученных результатов эталону. Эталоны могут быть негативными («так нельзя!»), однако для побуждения гораздо чаще применяются позитивные эталоны. Эталонами могут служить как реально существующие в школе достижения, так и показатели, сформулированные на основе анализа имеющихся в школе возможностей. Например, в школе могут существовать эталоны хороших результатов успеваемости по различным предметам для классов разных уровней обучаемости, могут сл-житься эталоны взаимоотношений в педагогическом коллективе, эталонной может быть признана применяемая некоторым педагогом методика решения определённой педагогической задачи и т.д.
Достоинство эталона состоит в том, что его наглядность и очевидность позволяет избегать принуждения, добиваясь присущей методам принуждения чёткости требований к результату деятельности. Недостаток метода эталона – жёсткая регламентированность желаемых результатов, ограничивающая инициативу персонала: условно говоря, если результат не соответствует эталону, это «плохо». Однако не следует забывать, что однажды заданный эталон может со временем устареть или изначально быть неверно определённым. В частности, результат педагогической деятельности может превзойти эталонные требования; в этом случае менеджер должен принимать решение, либо отвергающее прежний эталон, либо отрицающее достижения сотрудника. Ещё один пример: никто из сотрудников в течение длительного времени не может приблизиться к заданному эталону; эта ситуация требует коррекции эталона и дополнительной мотивации персонала. Таким образом, жёсткость данного метода приводит внутришкольный менеджмент к необходимости периодически пересматривать и корректировать задаваемые персоналу эталоны.
Более гибким методом является показ перспектив. Суть этого метода состоит в том, что менеджер раскрывает перед сотрудником личностную и социальную значимость целей деятельности, описывая или показывая, что ожидает школу, учащихся, педагогический коллектив и лично данного педагога в случае, если он поступит определённым образом, выберет некоторую модель поведения, освоит то или иное педагогическое новшество. Гибкость этого метода – несомненное достоинство, если речь идёт о побуждении к творческой деятельности, о стимулировании инициативы педагогов. Однако цель с помощью показа перспектив задаётся не так чётко, как при использовании метода эталона.
Демонстрация преимуществ – метод, наиболее сильно центрированный на новшестве. Суть метода состоит в том, что персоналу показываются только позитивные стороны нововведения, то, что явно лучше прежнего. При использовании метода демонстрации преимуществ менеджеру необходимо исходить из того, что, по мнению сотрудников, является преимуществом. Например, временное увеличение рабочей нагрузки при освоении нового и повышение плотности внутришкольного контроля в результате его внедрения персоналом вряд ли будут восприняты с энтузиазмом. Преимущества нового могут быть связаны с повышением эффективности педагогического процесса, с облегчением труда учителей, с возможностями карьерного роста сотрудников, с преодолением актуальной для школы проблемы и т.д.
Достоинство метода состоит в том, что он позволяет внушить интерес к новому, показать его важность, не вызывая у персонала существенных возражений. Недостаток метода: умалчиваемые при его применении отрицательные стороны рано или поздно обнаружатся и подчинённые почувствуют себя обманутыми, что негативно скажется на их мотивации.
Метод сопоставления основан на рассуждении, сравнении и выявлении специфики новшества.
Сравниваться могут:
- новое со старым, традиционным для школы;
- объективно существующие плюсы и минусы данного новшества;
- мнения о данном новшестве и т.д.
Выявляться могут:
- общие и отличительные черты, свойства, мнения;
- достоинства и недостатки;
- степень совместимости нового с традиционным;
- место новшества в системе работы школы и пути его реализации и т.д.
Сопоставление широко используется для убеждения в беседе, диалоге, коллективном обсуждении, однако менеджер может включать сопоставление и в монологическую речь, сопровождая её краткими записями и схематичными изображениями. Достоинство метода сопоставления в том, что он позволяет трезво и взвешенно оценить предполагаемое нововведение, вследствие чего формируемые им убеждения более устойчивы. Однако убеждающее воздействие этого метода не столь прямолинейно, как при демонстрации преимуществ, поэтому его эффективность в большей степени зависит от менеджера.
Пример как метод убеждения, формирования ценностного отношения применяется в различных сферах человеческой деятельности. Приведение примеров позволяет добиваться лучшего понимания сотрудниками сущности и значимости нового, разъяснить его детали, переключая внимание на разные аспекты новшества.
Примеры могут быть разными:
- позитивными (примеры успеха, достигнутого вследствие нововведений, личной инициативы, творческого подхода к выполняемой работе и т.д.);
- негативными (примеры неудач, постигших людей из-за неприятия ими нового, из-за нежелания вникать в суть выполняемого дела и т.д.);
- образными (притчи, анекдоты, литературные сюжеты и персонажи и т.п.);
- неоспоримо достоверными (напоминание об общеизвестных фактах, использование фактов из опыта данной школы, приведение реальных статистических данных и т.д.);
- прямыми (полностью сформированными на основе данного нововведения или непосредственно с ним связанными);
- косвенными (ассоциативными, не связанными напрямую с данным нововведением, но позволяющими выделить важную мысль) и др.
Особенность метода примера в том, что сила его убедительности в гораздо большей степени зависит от доверия персонала к источнику примера, от умения менеджера приводить удачные примеры, чем от объективной ценности самого новшества.
Метод авторитета предполагает ссылки на авторитетных людей. Это могут быть:
- сам руководитель, например: «Я считаю, что внедрение этого новшество нам просто необходимо…»;
- наиболее уважаемые в коллективе педагоги, например: «Эту идею предложила Татьяна Алексеевна; она уже частично использовала её в своей работе и, как вы знаете, добилась блестящих результатов…» (далее слово предоставляется самой Татьяне Алексеевне);
- вышестоящее начальство, например: «Данная инновация является важной частью областной программы модернизации образования, и чем раньше мы начнём работу в этом направлении, тем лучше…»;
- известные деятели образования (учёные, педагоги-новаторы, классики педагогики), например: «Новая система психолого-педагогической и медицинской диагностики позволит как нельзя лучше реализовать в нашей школе знаменитую идею К.Д. Ушинского о всестороннем изучении ребёнка как объекта воспитания…».
Главное достоинство метода авторитета – возможность быстро и безоговорочно подчеркнуть важность новой идеи. Главный недостаток: сотрудниками плохо осмысливается сама инновация, поэтому велик риск, что их согласие будет лишь внешним, не имеющим в своей основе глубокой убеждённости.
Поиск согласий применяется в случае, если менеджер сталкивается с неприятием нового отдельным педагогом или группой педагогов. Неприятие может выражаться в скептических замечаниях и вопросах, в сомнениях относительно успеха нововведения или явном нежелании его осуществлять. Поиск согласий (метод согласований) позволяет постепенно убедить сотрудника, находя в разных идеях, убеждениях, жизненных позициях общие черты.
Суть данного метода состоит в том, чтобы сначала выявить такие аспекты инновации, которые не вызывают разногласий, а затем прийти к компромиссу по спорным вопросам. В основе этого метода лежит «метод Сократа», с помощью которого легендарный античный философ вынуждал соглашаться со своей точкой зрения даже тех, кто сначала имел прямо противоположное мнение. Однако не следует забывать, что успех Сократа был во многом обеспечен тем обстоятельством, что он владел этим методом, а его оппоненты – нет (иначе говоря, они попадали в искусно расставленные сети, не зная, что их специально туда заманивают). В современной школе «метод Сократа» широко применяется в воспитательном процессе, с ним знакомы практически все педагоги, а некоторые из них сами им прекрасно владеют. Поэтому убедить сегодняшних педагогов с его помощью гораздо сложней, чем оппонентов Сократа.
Сократ, убеждая: а) всегда спрашивал, а собеседник всегда отвечал; б) формулировал вопросы таким образом, чтобы в вопросе содержался желаемый ответ, с которым собеседнику оставалось только согласиться. Метод поиска согласий, по сравнению с «методом Сократа», более гибок и вариативен. Он предполагает использование множества приёмов, и знаменитые «сократовские вопросы» – лишь один из этих приёмов. Вопросы может задавать не только менеджер, но и сотрудники, а ответы могут быть развёрнутыми и не всегда утвердительными.
Достоинство метода поиска согласий состоит в организации осмысления персоналом предстоящего инновационного процесса. Главный недостаток – сравнительная длительность и трудоёмкость его осуществления.
Одобрение – это подтверждение руководителем правильности действий сотрудников. Суть одобрения прекрасно передаёт фраза, ставшая крылатой в СССР в ту эпоху, которая у нас ассоциируется с репрессивным управлением: «Верной дорогой идёте, товарищи!» Одобрение руководителя может касаться форм и способов исполнения приказа, промежуточных результатов деятельности персонала либо конечного результата, если он свидетельствует о выполнении приказания / запрещения, но не является, по мнению руководителя, очень хорошим (заслуживающим вознаграждения) или очень слабым (заслуживающим наказания).
Одобрение несёт позитивную оценку деятельности. Вместе с тем, одобрение фактически означает требование продолжить деятельность или усилить те аспекты деятельности, которые одобрены. Результаты проведённых нами опросов показали, что педагоги в подавляющем большинстве случаев (почти 90%) воспринимают одобрение начальства, по выражению одной из участниц опроса, как «завуалированное требование», обязывающее их к продолжению одобренной деятельности. Около 97% завучей и директоров школ указали, что цель, с которой они одобряют действия подчинённых, состоит в том, чтобы добиться дальнейших действий в этом же направлении. Таким образом, одобрение оказывает в целом принуждающее воздействие на персонал.
Как и любой метод, одобрение имеет свои достоинства и недостатки. Достоинствами этого метода являются позитивный характер воздействия, его сравнительная гибкость и возможность поддержки с его помощью инициатив персонала. Недостатки одобрения являются следствием его принуждающего воздействия. В беседах с педагогами, имеющими авторские разработки, мы выявили случаи, когда одобрение приводило к снижению инновационной активности сотрудников, ориентируя их на воспроизведение, а не на дальнейшее совершенствование результата и способа его достижения.
Прекращение – метод, посредством которого отменяется нечто такое, что признано руководителем нежелательным. Отменяться могут способы исполнения, способы взаимодействия и полномочия сотрудников, предыдущие приказания и запрещения. Прекращение необходимо для корректирования процесса, для исправления или предупреждения ошибок персонала или руководителя.
Прекращение не обязательно раз и навсегда отменяет что-либо. Оно может иметь и временный (приостанавливающий) характер, например:
- если сотрудник слишком отвлёкся от первоочередной задачи на решение второстепенных задач, которые целесообразней решить потом;
- если система в целом пока не готова поддержать полезную инициативу отдельных сотрудников («к этому необходимо вернуться в будущем, теперь же это привнесёт в систему дополнительные элементы нестабильности без каких-либо гарантий успеха»);
- если руководитель в данный момент не может однозначно оценить характер и последствия возникшего отклонения (решает «перестраховаться») и т.д.
Метод выделения достоинств состоит в том, что менеджер признаёт и подчёркивает позитивные стороны профессиональной деятельности и личности сотрудника или группы сотрудников. Выделение достоинств может происходить в индивидуальной беседе. Нередко сам педагог не видит успехов в своей деятельности из-за того, что не может посмотреть на неё «со стороны» или опасается афишировать свои успехи из-за боязни ошибиться. В этом случае выделение достоинств не только покажет ему истинную ценность его труда, но и повысит его самооценку. Выделение достоинств может быть публичным; в этом случае оно часто сочетается с управленческим содействием: публичная похвала, исходящая от руководителя, может значительно повысить статус сотрудника в коллективе, обеспечить признание его успехов коллегами и т.д.
Использование этого метода позволяет менеджеру опираться на положительные качества сотрудников и культивировать эти качества в педагогическом коллективе. Недостаток метода – отказ от критики, которая также бывает необходимой в управлении персоналом.
Указание на недостатки – метод, полярный по отношению к предыдущему, поскольку в его основе лежит не положительная, а отрицательная оценка менеджером сотрудника и его профессиональной деятельности. Осознание педагогами своих ошибок, недочётов, недоработок пробелов в профессиональной компетентности является важным шагом для их устранения. Метод указания на недостатки призван помочь сделать этот шаг.
Главное правило применения этого метода – правило конструктивной критики, которое состоит в том, что указание на недостатки должно показывать персоналу пути для профессионального и личностного совершенствования, а поиск недостатков ни в коем случае не должен становиться для руководителя самоцелью. Недостаток метода – отсутствие позитива, что при частом его использовании может привести сотрудников к снижению самооценки, разочарованию в отдельной инновации и профессиональной деятельности в целом.
Скачать в формате pdf:
Источник: Сидоров С.В. Методы школьного инновационного менеджмента : монография. – Курган : Дамми, 2009. – 154 с.
