См. также:
Методы школьного инновационного менеджмента
Методы познания
Методы принятия решений
Методы постановки задач и уточнения способов
Методы организации преобразующего процесса
Методы организации взаимодействия
Методы школьного инновационного менеджмента
Методы познания
Методы принятия решений
Методы постановки задач и уточнения способов
Методы организации преобразующего процесса
Методы организации взаимодействия
Основными источниками стимулирования выступают:
- внешнее административное воздействие на подчинённого (методы
- предоставление большей самостоятельности, возможности творческой самореализации в педагогической профессии (метод оказания доверия);
- помощь (методы совета и содействия);
- эмоциональное воздействие (методы ободрения и пристыжения,
а также эмоционального заражения).
Совет как метод управления призван помочь персоналу упорядочить свою деятельность, правильно определить в ней приоритеты и в то же время оставить сотрудникам достаточную свободу выбора средств и способов деятельности.
Совет в обычном, бытовом понимании – это подсказка, которую можно использовать в готовом виде, а можно лишь принять к сведению, интерпретировать или вовсе игнорировать, поступив по-своему. Это в значительной степени относится и к управленческому совету, отличая его от приказа. Однако даже в неформальном общении явное игнорирование совета может показаться обидным для того, кто дал этот совет. В управлении же игнорирование совета, данного руководителем, является признаком неудачи в применении данного метода. Советы руководителя обязательно должны быть действенными, целенаправленно помогающими улучшить работу (иначе зачем их давать? чтобы подчинённые решили, что слова руководителя – «пустой звук»?).
Применение данного метода может варьироваться: менеджер может дождаться обращения сотрудника за советом, а может и сам проявить инициативу, может сформулировать совет сразу чётко и инструктивно, а может лишь подсказать источник необходимых сведений (например, назвать нужную книгу, журнал, автора, или посоветовать обратиться к коллеге, который владеет данной информацией), может привлечь для формулирования совета третье лицо и т.д.
Особое место в применении метода совета занимают ситуации, когда подчинённые сами обращаются за советом к руководителю. Сложность этих ситуаций определяется тем, что, во-первых, отказать в совете этом случае значит проигнорировать сотрудника или признать в свою некомпетентность в данном вопросе, во-вторых, истинные причины, по которым сотрудники обращаются за советом к руководителю, могут существенно отличаться (П.И. Третьяков, С.Н. Митин, Н.Н. Бояринцева). Так, причинами обращения сотрудника за советом могут быть:
- затруднение в работе и надежда на помощь специалиста, который «всё знает намного лучше»;
- желание получить от руководителя подтверждение собственных намерений;
- стремление снять с себя ответственность за результат;
- стремление показать руководителю свое восхищение его мудростью, польстить ему, чтобы приблизиться к руководителю и продемонстрировать коллегам свою «близость к начальству», повысив таким образом свой статус в коллективе;
- элементарное нежелание самостоятельно думать и решать профессиональные задачи (в этом случае, как и в предыдущем, сотрудник склонен обращаться за советом по малейшему поводу).
Очевидно, что приёмы, используемые менеджером для реализации совета, в каждом из перечисленных случаев должны отличаться.
Содействие предполагает активную, действенную помощь – от прямого вмешательства в процесс (например, руководитель МО, хорошо владеющий новой методикой преподавания, помогает педагогу разработать урок по данной методике) до опосредованного воздействия (например, создание особо благоприятных условий для педагогов, занимающихся инновационной деятельностью). Таким образом, управленческое содействие может быть прямым либо опосредованным (косвенным).
Опосредованное содействие обеспечивает оптимальные условия выполнения принятых управленческих решений. К таким условиям мы относим: социально-психологические условия (создание в управляемой системе благоприятного социально-психологического климата) и материальные условия (обеспечение необходимых для реализации решения финансирования, а также помещений, наглядных пособий, литературы, технических средств, оборудования).
Управленческое содействие в школьном инновационном менеджменте охватывает разные стадии образовательных инициатив и педагогического творчества, приобретая на каждой стадии свою специфику благодаря своеобразию управленческих задач и сочетания приёмов управления персоналом. В частности, можно выделить следующие виды содействия: содействие в формировании идеи, в выдвижении идеи, в разработке инновационного проекта, в апробации, в организации внедрения новшества.
Ободрение как метод эмоциональной мотивации представляет собой позитивную эмоциональную оценку в сочетании с ясно выраженной менеджером уверенностью в достоинствах сотрудника, в его профессиональном потенциале и конечном успехе выполняемого им дела.
Метод пристыжения несёт негативную побуждающую оценку. Однако негативная оценка при этом должна компенсироваться в целом позитивным восприятием личности сотрудника, сочувствием ему и уверенностью менеджера в возможности преодоления допущенных сотрудником ошибок и просчётов. Сотрудник должен быть уверен, что в глазах руководителя он скорей «хороший», чем «плохой». Иначе говоря, общее правило применения этой пары методов состоит в том, что позитивные оценки должны значительно превалировать над негативными.
Источник: Сидоров С.В. Методы школьного инновационного менеджмента : монография. – Курган : Дамми, 2009. – 154 с.
Для ссылки:
Методы стимулирования деятельности [Электронный ресурс] // Сидоров С.В. Сайт педагога-исследователя – URL: http://si-sv.com/index/metody_stimulirovanija_dejatelnosti/0-39 (дата обращения: 21.12.2024).